科技行业年龄歧视背后的真相与应对
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1. 建立共同的目标和清晰的沟通方式 第一种通用的做法是组织机构建立一个适用于整个公司的清晰、简单的共同目标。这有助于吸引和激励员工，以及优先考虑相互竞争的需求。例如，一家大型的英国食品商在新冠病毒危机开始时设立了三项明确的原则：
这三个目标引导了该企业的响应工作，并确立了支持商业目标和价值的优先事项。 在所有行业，并不一定要为新冠疫情重新设定一个共同的目标。许多组织机构发现他们现有的目标就很好，而且员工能够改变他们的行为和活动，以新的方式实现相同的目标。例如，一家大型英国银行发现，其服务客户这一明确宗旨可以帮助他们在英国脱欧公投后和新冠疫情危机期间优先考虑一些创新主张。 除了确立一个指导性目标之外，最高效的组织机构还侧重于更频繁的沟通，采用成年人之间的语气来解释决策，以及分享一些实际的评估工作。例如，英国电网公司(UK Power Networks)在新冠疫情期间，其首席执行官每天分享视频信息，以表明公司决策背后的理由。来自员工的反馈表明，这种清晰的沟通和透明度具有积极作用。 对于在新冠疫情期间找到新重点的组织，下一个关键步骤应该是考虑他们是否可以提升和发展其共同目标，使其在正常时期里也适用，而且使员工能够同样清晰地了解决策工作，能够像在新冠疫情期间那样工作。敏捷组织通常会提到共同的目标和愿景，即“北极星”，它可以帮助人们在个人和情感层面感受到对组织的投入。这个“北极星”可使员工独立和主动地关注客户偏好和外部环境的变化，然后采取相应行动。 2. 建立能够快速决策的组织结构，包括根据新的首要工作重新分配资源 我们发现的第二种共同做法是，组织机构设立了一些新的会议和组织结构，或重新调整了现有的会议和组织结构，以成为可快速决策的机构。这些机构通常以危机管理会议的形式诞生，由最资深人士组成，并定期开会(在新冠疫情开始时每天开会)，以制定决策和快速重新分配资源。例如，一家领先的全球银行设立了一个决策日常工作组，该小组由来自公司内部的主要领导组成，以协调他们对新冠疫情的响应工作。通过这种会议，他们将采购周期从数月缩短到几天，从而使员工能够购买居家办公所需的技术产品。 这些新组织结构使企业可以削减常规的繁文缛节和管理层级，因为这些东西会导致决策工作缓慢而费力。如果这些决策明显与组织机构的共同目标相一致，那么之前那些需要在组织内部经过繁琐的协商一致或需要麻烦地提供证明的决策就可以快速制定。例如，英特尔(英国)公司利用其决策会议来快速转移员工的主要精力和资源。在新冠疫情危机期间，政府、教育和医疗部门对他们而言变得更为重要;例如，他们与制药企业建立了伙伴关系，以帮助促进疫苗生产。同样，一家英国食品商在一次会议上就决定关闭其鲜肉类和鱼类的柜台，并将员工重新分配到其他岗位上，而这类决定通常可能需要数周或数月时间。 从这些例子中获得的经验显著表明，组织机构应保留其在新冠疫情期间实施的快速决策周期，并应以长期可持续的方式维持。与整个管理团队进行每日电话会议可能是不现实的，但应继续秉承快速做出小决策的思维方式(确保团队可遵循一个明确的目标，并能够了解做出这些决定所需的所有信息)，这将使人们更能够创新和适应不断变化的环境。 敏捷组织会侧重于快速、高效和持续的决策，并且更倾向于选择现在有70%可能会成功的事情，而不是之后100%确定成功的事情。他们会在短周期中不断做出小的决定，在实践中快速测试这些决定，然后根据需要进行调整以进行下一次迭代，而不是做出那些极少发生的大决策。这也意味着敏捷组织不会寻求做出那些意见一致的决策——即会从所有团队成员那里获取意见，优先考虑那些在该决策方面最专业人员的意见。而是一旦做出决定，所有员工都要支持实施这一决定。 3. 建立本地团队网络，具有明确和责任清晰的角色 第三种常见做法是建立团队网络，并确保具有明确的岗位责任。本地业务部门已成为许多组织的关注重点，与中央团队相比，他们有明确的职责范围。例如，一家全球领先的银行发布了中央指导意见，但随后要求本地团队在其各自辖区内牵头实施。他们还鼓励每个本地团队与其他辖区分享自己获取的经验或最佳实践。这使高层领导可以专注于总体指导和支持工作上，而本地团队则专注于日常工作。 新冠疫情还导致一些组织机构削减了层级障碍，使高层领导可以更直接地与业务主管接触。例如，英国电网公司(UK Power Networks)召集业务主管和工会员工代表参加会议，以直接与首席执行官沟通。 敏捷组织通常会维持一个稳定的顶层结构，但会用灵活和可扩展的团队网络来代替许多传统的管理层级结构。他们不仅可以创建本地团队，还可以建立密集的团队网络。它们会建立清晰和扁平的结构，确保具有明确的岗位责任。敏捷组织可以根据自己的具体情况，以不同的方式建立团队网络。例如，他们可能使用“动态工作”池，类似于英国电网公司在新冠疫情期间所做的那样，团队根据最高优先级的客户需求来配备人员。一些替代模式包括跨职能团队或自我管理团队。所有这些模式都是可行的——适合采用哪种模式取决于具体的情况，但所有这些模式都基于彼此相连的团队网络的理念。
在新冠疫情期间，灵活、可扩展和扁平化的组织结构被证明是有效的。在这种情况下，团队是组织结构的核心，基于团队的工作(敏捷思维的核心原则)在速度、准确性、决策和员工满意度方面比层级结构具有优势。组织机构会很好地记住这一经验，继续推行团队规范，并扩大在动荡时期行之有效的“小团队构成大团队”的做法。 （编辑：淮南站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
