浅谈直播带货这场风波

虽然我国古代一直是重农抑商，但每次松绑之后，商人的热情、积极性就会迸发，于是有了陶朱公、端木子贡、沈万三、乔致庸等巨商。现代社会也是如此，三十余年，我国相继形成了业务员、代理制、连锁店、自营店、电商、直播电商等多种销售渠道、模式。

　　而每个渠道的形成、发展的本质其实都是一样的：提升生产商的效率、改善用户消费体验。

　　上世纪 90 年代初期，好品牌好质量的商品是稀“缺”的，因此业务员们各地奔波，把产品介绍出去、把消费者反馈收集回来；而层级的代理制，又可以帮助生产商减少渠道成本、扩大生产杠杆，更“快”得把产品销售出去。当商品逐渐丰富后，消费者希望得到更“好”的购物体验，因此线下连锁店应运而生。

　　电商平台，借助物流体系、减少房租等成本，压缩销售层级，让用户足不出货可以挑选更“多”的商品；而当物质极大丰富，用户喜欢在移动互联网里“逛”着的时候，快手等直播带货，则进一步拉近了生产商和消费者之间的距离，让用户“逛”得有趣，也让产品不再冰冷，而是有温度的品牌故事，触动消费者。
 

事实上，此时的购物需求，早已不同于之前几个年代的购物底色了。马斯洛在人类需求金字塔里指出，当基本的生理得到满足后，人类更高级别需求就会不断释放，成为主要因素需要被满足：比如娱乐、尊重、快乐、归属。当这些要素被满足时，“游走的”购物需求，也会被激活。

　　在直播带货代表之一快手上，主播和粉丝之间经常会有“老铁”、“家人们”之类的称呼，有特定的庆祝方式、有特定的直播主题、有些播主甚至会按照粉丝建议进行装扮等等，这些其实都是在满足“娱乐、尊重、快乐、归属”的需求。

　　直播带货，由于庞大的用户基数、以及更能满足用户需求，正成为快速发展的销售渠道。最显著的就是在大家电领域的变化。今年 5 月 10 号，董明珠在快手举办格力专场，联合快手主播二驴夫妇同台卖货。3.1 亿的销售额，接近董明珠网店去年全年的业绩，可谓打响家电 3C 直播带货的第一枪。

　　在这之前，董明珠一直重视线下，曾表态“还是不太认同直播带货”。推动点在于疫情，其第一季度线下销售几乎是停滞的，对于此，董明珠在公司号召，“我们面临着一个重大抉择，就是下面怎么办？这时你要走出去，这是一个认识上的转变。”

　　在快手带货成功过后，董明珠开始在多平台密集直播，并举办了格力全国巡回直播带货，在今年 618 当天的成交额超过 100 亿，成为“带货女王“。

　　但董明珠带货最大的意义不在于 GMV，而是对行业进行“教育”，正如她所言，我最大的改变是让我们几万家专卖店经销商慢慢清醒起来，知道未来必须把线上线下结合的更完美，很多经销商已经感受到线上价值所在。

　　理论上来讲，直播带货其实是低效的。因为用户购买需求不确定，没有必须买的理由，只是在“逛”，直到碰到好的品类、有趣的场景、触动的因素、值得信任的主播。也许十次甚至百次的直播，才能激发一个用户的购买欲、获取一个用户的信任。但长期来看，却又是高回报的，可以为收获一批忠实粉丝。
 

线下零售增速连续下滑，而京东正在酝酿着一场“大杀器”。京东认为苏宁大家电高达 25% 的毛利率，是不合理的。就如当年连锁店压缩销售层级取代代理商一样，京东也要取代线下连锁，进一步压缩销售费用。于是，8 月 14 日，京东对苏宁大家电发起猛烈的价格战。

　　京东成立“打苏宁指挥部”，一样的货品，京东售价全线低于苏宁国美。价格战，京东并不吃亏。少了房租等费用，成本本来就要低 10% 左右；而且也可以通过高周转来提高经营业绩，一块钱跑百次，也高于十块钱跑五次。

　　而苏宁却在线上、线下的左右互博，以及产品定价冲突等因素中，不断错失机会。在苏宁拼命抵御的同时，其他线下渠道商们也迷茫又焦急。

　　线下生活巨头万达豪掷千金、层层加码。2012 年，启动“万人招聘”在电商圈搜罗人才，2103 年底，万达“万汇网”上线；2014 年腾讯、百度也前来捧场，“腾百万”合资发起电商飞凡网。

　　2013 年双十一前夕，家居行业冲突爆发。红星美凯龙、居然之家等在内的 19 家大卖场联合发布声明，严格禁止商户使用电商 POS 机给线上做销量，不许展示电商标识。大家愤怒道：电商白嫖场地就算了，还要来抢钱，太不仗义了。

　　随着物流体系、信息网络、品牌形象、消费者认知等多因素的完善，以及消费者对在线购物便利性的习惯，销售渠道必然会被压缩、电商时代的洪流谁也挡不住。

　　2016 年初，中国电商销售额高达 3 万多亿，成为全球最大的电子商务国。同年，腾百万不幸散伙，万达电商战略了无所成；陷入牢狱的国美，已经错过了战场；而工信部赛迪网的数据显示，京东已超越苏宁，成为全渠道最大的家电销售商。

　　然而对传统销售渠道摧枯拉朽，在纳斯达克享受着追捧光环的电商巨头们，可能没想到若干年后，自己也有被超越的一天。
 

变革后的格力，不再依赖所剩的 20 来个业务员，仅靠着数十个“大户”经销商就完成了几十亿销售。但“国王”格力和“贵族”大户们之间的冲突也随之而来。2001 年起，格力先后与湖北、安徽等多地行为不规范的大经销商冲突博弈，但“贵族”闹事并不算什么，真正的危机来自于“平民渠道”的冲击。

　　自 90 年代初，国美、苏宁等连锁店因聚焦在家电消费需求而快速发展。而他们从层层代理商体系中厮杀出来的的秘密武器之一，便是“好”，即为消费者提供更好的购物体验。

　　比如国美对北京及郊县范围内提供免费送货，而顾客上门后，三米之内必须要有“欢迎声”、“问答声”、“送别声”。与此类似，苏宁也提供送货上门服务。在弥补“缺失”的信息对称方面，苏宁也做足了功课，曾在报纸上，详细刊列了各大品牌、各型号空调的批发价和零售价，并承诺最低价销售。

　　这个做法，打破了商家“混沌”让利的状况，与消费者坦诚相对，很快 200 多平的店铺里便挤得水泄不通。连锁店的发展，自然也受到代理商们的拦阻。国美进驻天津，被天津十家商场组建了“联合体”进行封锁；苏宁在南京也被八大商场组成的联合舰队封杀。

　　但消费者对低价的热爱、对服务体验的感觉是真实的。格力、春兰等也相继把产品送到连锁店内。尽管随后国美、苏宁和格力、春兰们因为价格、渠道冲突不断，然而，连锁店靠着“好”体验无疑已成为重要的终端渠道，和代理体系不分伯仲。但是，消费者的需求并未满足，一股科技力量即将搅动销售江湖。

　　多：电商的摧枯拉朽

　　复盘电商历史，2003 年的“非典”是一个绕不开的话题。毫无疑问，那场疫情催促了在线购物需求的爆发。但实际上，随着经济发展，线下购物的体验，已经逐渐无法满足消费者的需求。

　　和 1992 年相比，我国人均可支配收入增长了近 3 倍，物质丰富度大幅提升。比如手机市场，1997 年时仅有 5 家生产企业，销量不过 2000 万部，但到 2002 年高达 37 家，手机销量达 1.3 亿部。商品不再稀缺，“买到”不再值得炫耀，“买对”才是关键。因而消费者的需求焦点也逐渐转向了“多”：多品牌、多比较。

　　那个时候的消费者，为了买部手机、买台电脑，骑着自行车逛遍全城，在中关村、华强北里泡三四天打听比较，都是再正常不过的事情了。显然，线下门店无法满足消费者对“多”的需求。于是，“非典”之际，面向全国小商品供应的淘宝、面向全国 3C 供应的京东，相继成立并伴随着互联网和电脑的普及，快速发展。

（编辑：淮南站长网）

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